1、供应商管理主要内容供应商选择与评估评估内容主要有质量、成本、交货、服务、技术 、资产、员工与流程等七个方面。

【资料图】

2、2、供应商分级管理对供商评定服务能力等级，根据等级实施不同的管理；如：对长期合作的战略供应商，在采购数量、付款条件等都给予优惠。

3、3、供应商优化管理每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

4、1. 供应商数据挑战：不少企业的供应商数据仍保存在 ERP、AP 等独立存在的系统中，其供应商数据仍然零散且管理不善。

5、没有好的数据，企业将缺乏洞察力和可操作性。

6、建立一个坚实的数据基础需要两个关键东西：协作和自动化。

7、数据质量是一个企业范围的问题，任何可持续的解决方案都必须是跨职能的。

8、采购部门应该与公司中能够访问重要数据的其他团队合作，适时解决问题。

9、当采购与组织中的其他团队协作时，数据量可能很大。

10、寻找数据需要时间，而且随着数据量呈指数级增长（一些研究称每年增长 40%），收集数据所需的时间也在增加。

11、数据是一种短暂资源，为了跟上时代，公司需要自动化。

12、对于需要由供应商手动更新的门户，信息实时不太可能, 坚实的数据基础需要自动化。

13、有了坚实的数据基础，就需要收集、分类和分析来自整个组织的质量数据。

14、无论您的组织需要削减成本、提高效率还是快速扩大产出，供应商支持的敏捷都需要准确的供应商数据。

15、解决方法：使用类似 8Manage SRM 的实时供应商管理软件，全面收集供应商数据。

16、这类系统既能实时将所有供应商质量数据（包括基本信息、资格审核信息、投标/报价/竞价资格预审、合同/交收/付款、绩效信息）和相关文档保存在同一个数据库中，又能自动跟踪和存储审核结果和 KPI 信息（如迟交率及时长、拒收率及数量）。

17、2. 商品的质量和准确性挑战：商品的质量和准确性问题是买家经常抱怨的内容。

18、 想象一下，您是国内买家，从国外供应商处采购。

19、商品需要 25 - 35 天才能送达收货地址。

20、如果您最终收到商品但商品短缺甚至有些损坏，那么您肯定会很生气。

21、买方和供应商很容易因此产生摩擦。

22、 买方抱怨供应商延迟发货，还出现商品短缺甚至损害的问题。

23、 供应商抱怨买方没有给他们足够的时间下发采购订单通知，甚至还说商品立马要。

24、解决方法:8Manage SRM 提供质量协议和计划功能，让您和供应商建立一个商定和粘合的质量标准，那样双方都能对此负责。

25、质量协议和计划减少了混乱并改善沟通，因为每一方都清楚对方的期望以及自身职责。

26、 最重要的是，如果出现问题，您知道自己有什么应对计划。

27、8Manage SRM 还可以提高供应链的可见度。

28、双方都能知道产品的确切位置。

29、发货途中的问题信息透过 8Manage SRM 被共享，使规划过程更加容易。

30、 采购员/计划员因而能更好地预测交货时间并准确地进行订单计数。

31、3. 服务水平协议 (SLA)挑战：一直以来人们认为服务质量很难定义和衡量，因为服务固有的无形性质，且往往是主观体验。

32、因此，供应商通常不会随意向买方作出承诺, 反而就不同的服务水平提供不同的服务价格，况且有些服务水平（如故障发生后，供应维修团队必须一小时内赶到现场）哪怕服务价格更高也不一定能做到。

33、由于上述原因，制定一份服务水平协议（SLA）非常重要，该协议清晰地说明了您将与供应商开展的业务的商定服务规则，并且建立在采购合同的基础上。

34、服务水平协议（ SLA ） 能清楚地向供应商表明您打算在协议有效期内与他们打交道，使他们能够规划业务和资源以满足您的需求。

35、解决方法：8Manage SRM 提供服务水平协议（SLA）与罚款管理，您可以按需创建服务适用的服务规则与罚款机制，系统会自动实时追踪实际执行结果并自动计算罚款结果。

36、8Manage SRM 支持根据服务水平协议（SLA）设置每个可交付成果的衡量指标。

37、在采购合同实际执行过程中，系统会根据质量水平协议实时检测实际交付的偏差，发出偏差提醒，自动计算罚金发出惩罚通知。

38、4. 供应商评估挑战：有效的供应商评估过程有以下特征：供应商和买家都容易理解的测量和目标，根据贵公司的战略重点加权的 KPI，与供应商就要应用的测量进行讨论并达成协议，评估测量和结果的图形可视化改进，绩效的认可和奖励制度。

39、上述特征将确保评估过程大体客观，并为您的供应商和您的公司带来好处。

40、有效的供应商评估不一定很困难，但至关重要的是保持专注并避免犯下可能侵蚀利益的典型错误，其中最常见的错误有:约定的测量值的使用不一致未能向供应商提供有关绩效的定期反馈忽视供应商对绩效讨论的投入未能让供应商参与确定衡量标准使用过于复杂的 KPI 和指标解决方法：8Manage SRM 供应商管理软件支持用户按需为被评估的供应商设置绩效评估问卷，系统会自动把问卷发送给用户指定的被评估人，并根据问卷上每个回答的预设分数自动计算结果。

41、随着供应链在国内的快速发展，以往采购的订单式管理在慢慢的向供应商管理靠拢，本文将探究这种变化的原因以及数据在供应商管理中的一些应用。

42、一、为什么要对供应商进行管理？供应商管理的发展要从美国三大供应链管理协会说起：供应管理协会（ISM）、运营管理协会（APICS）、供应链管理专业人士协会（CSCMP），三者分别侧重于采购、运营、物流管理。

43、其中供应管理协会的前身为美国采购经理联合会（NAPM），名称的更改同时标志着采购地位的提升，从订单处理转为对供应商的战略管理。

44、将供应商管理提升到战略的高度，主要原因来源于以下三个方面：1.供应链复杂度的提高：随着技术驱动、供应商整合等行业市场因素，供应链趋于全球化、多级化，供应商区域逐步整合。

45、导致供应商数量大大增加，供应商议价能力不断提高。

46、2.供应链风险的增大：在互联网时代，企业的很多信息处于透明状态，一旦发生质量、缺货问题很容易给企业带来大量损失。

47、3.企业自身腐败问题的优化：采购的腐败问题主要发生在两个阶段，供应商的寻源和供应商的后期管理。

48、在寻源阶段如果没有系统的供应商评估和流程，如果只是拍脑袋，按照价格进行评估，就为寻源经理的腐败创造了可观条件；供应商的后期管理阶段如果没有绩效管理，一些不良供应商就可能长期隐藏。

49、二、数据在供应商管理中的作用既然供应商管理如此重要，那么数据如何在其中发挥作用？供应商的数据化管理主要发生在供应商寻源、供应商分类、供应商的后期管理三个方面。

50、在供应商寻源上提供各家供应商可量化的数据对比分析，避免拍脑袋选择供应商，提高供应商的质量水平、减少在供应商寻源阶段的腐败现象；在供应商分类阶段提供数据支持，对现有供应商分类维护；在供应商后期管理方面，提供持续化的绩效量化分析，继续排除质量等方面不合格的供应商，同时告诉供应商一个信息：我们在对你们的绩效进行对比分析！从而激励供应商对自身加大监管。

51、供应商的数据化管理根据各家企业管理模式的不同，在业务展现上有所不同，但是所用的指标有一定的借鉴性。

52、下面就指标如何分解，以及各个指标的含义和关联展开描述。

53、三、如何把业务分解为可量化的指标？供应商管理的指标没有定式，一定要是符合自身企业供应商管理水平的指标，确保整套体系能够运用在具体业务中。

54、关于指标库的建立，有一些工具可以使用，比如计分卡、SCOR模型等，具体指标分解的工具后续帆软研究院会开单章介绍，这里我们就浙江传化BI指标库的建设进行简单解析。

55、从下图中可以看出，指标的获取主要分为两种方式、一个保障。

56、方式一：组成调研小组，对业务进行访谈调研，对指标进行总结；方式二：调研小组从供应链整体的角度对指标进行细分；保障：确保统计口径一致、统计标准可观，供应商之间有可对比性。

57、三者结合对指标进行筛选，从而建立指标库。

58、四、具体指标的解读下图是供应商管理常用的一些指标，主要从五个方面来对供应商进行评估和管理：供应商财务能力、成本、交货、质量、服务。

59、可以看到，财务能力是在供应商和公司日常业务之外的补充考核，是通过财务对供应商资质的分析，为企业在选择供应商方面提供了强力依据。

60、故，下面针对财务能力进行详细介绍。

61、此处的财务分析主旨是层层分解，从财务指标深入到运营指标，再到资本结构，力求全面分析供应商的财务状况。

62、总体上看，财务指标属于历史数据，往往没有绝对意义，需要和历史数据、竞争对手数据、行业数据进行对比分析。

63、一般上市公司的财务指标都容易获取，但是对于非上市的企业一些固有的指标就比较难以获取，这时可以通过该供应商和企业之间的财务往来记录进行间接分析，也可以对供应商的财务状况有一个清晰的认识。

64、五、供应商财务能力：供应商的财务能力分析从清偿能力开始、清偿能力取决于盈利能力，盈利水平取决于公司的周转能力，最后是资本结构，是供应商的基石，决定供应商的长期绩效。

65、1.清偿能力：清偿能力的衡量是为了判断供应商是否有资金链中断的风险，在这里要注意的是不要把库存当作流动资产计算在内，如果库存计算在内，可同时对比库存周转率或库存周转天数，来综合判断公司清偿短期债务的能力。

66、· 流动比率公式：流动资产／流动负债。

67、说明：体现该公司清偿短期债务的能力，低于2就说明该公司可能有短期清偿困难。

68、· 速动比率公式：（流动资产-库存）／流动负债。

69、说明：体现供应商清偿短期债务的能力，低0于.5表明该公司的现金流风险高。

70、· 净运营资本周转率公式：（流动资产-流动负债）／总资产。

71、说明：体现供应商的清偿能力，必须是正的，否则说明该公司有资金中断的风险。

72、2.盈利能力：主要体现为资产回报率和净利润率，比较适合公司和公司之间的对比分析。

73、· 资产回报率公式：净收入／平均总资产。

74、说明：体现供应商利用资产的效率，用做供应商之间的对比分析，当一个公司的资产回报率低于另一个公司时，往往说明改公司在技术、库存管理、质量控制等方面存在不足之处。

75、· 净利润率公式：净利润／营业额。

76、说明：体现供应商的盈利能力，越高越好，但是因为行业间指标数值差距大，需要做对比分析，可以与竞争对手、历史数据、计划数据进行对比，从而看出公司的盈利水平。

77、3.周转能力：周转能力不仅包括应付账款、应收账款，同时也包含库存管理能力等。

78、· 应收账款周转率公式：销售额／平均应收账款。

79、说明：体现供应商及时收回账款的能力，周转率越高，收回账款的能力越强，资产利用率越高。

80、· 应付账款周转率公式：销售成本／平均应付账款。

81、说明：体现供应商管理应付账款能力，周转率越低，说明供应商可能面临资金周转问题。

82、周转率越高，说明公司从采购到付款的周期越短。

83、· 库存周转率公式：销售成本／平均库存说明：体现供应商的库存周转能力，体现把流动资产转化为现金流的能力，比率越高，说明供应商从销售端到现金变现的阶段越短，周转率低，说明供应商更多的资金压在库存上，公司资本的利用率不高。

84、4.资本结构：资本结构是公司的基石，在此反映供应商的长期绩效。

85、· 总负债与权益比率公式：总负债／总权益。

86、说明：体现供应商的资本结构，最好和行业水平进行比较，越高风险越大。

87、· 长期负债与权益比率公式：总负债中，长期负债／总权益。

88、说明：体现供应商的资本结构，最好和行业和历史水平进行对比，总体上看是越低越好。

89、上述对财务相关指标进行了详细的描述，主要用于供应商初步选择阶段，把握供应商整体的运营水平，关于成本、交货、质量等方面可以根据企业自身的业务进行选择性的实施。

90、既然通过财务指标筛选了供应商，为什么还需要对供应商进行多方面、长时间的绩效管理呢？原因是，选择并不难，难的是后期的管理和共同进步。

91、而且供应商绩效的管理，是企业采购转型的必经阶段。

92、就是你所要的货物，它可以供应给你。

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